No puedes exigir responsabilidad cuando nadie sabe dónde termina su función

Hay empresas en las que todos trabajan, pero nadie sabe con certeza quién responde por qué.

Una persona recibe la llamada. Otra prepara la factura. Alguien coordina el servicio. Otra persona entra la información al sistema. Pero cuando algo se atrasa, se registra incorrectamente o simplemente no se hace, comienza la búsqueda:

—Pensé que lo hacía ella.
—Eso no me correspondía.
—Nadie me dijo que tenía que darle seguimiento.
—Yo hice mi parte.
—Siempre se ha hecho así.

Desde la perspectiva del dueño o del gerente, el problema parece evidente: a la gente le falta responsabilidad.

Sin embargo, no siempre estamos ante empleados irresponsables. Muchas veces estamos ante una operación en la que las responsabilidades se fueron repartiendo informalmente, según surgían las necesidades, sin detenerse a definir dónde comienza y termina la función de cada persona.

Y no se puede exigir responsabilidad sobre algo que nunca se asignó con claridad.

Tener tareas no es lo mismo que tener responsabilidad

Una lista de tareas indica lo que una persona debe hacer.

La responsabilidad establece por qué resultado debe responder.

Por ejemplo, decirle a una empleada que debe “preparar facturas” describe una tarea. Pero todavía quedan preguntas importantes:

• ¿Quién verifica que la información esté completa?

• ¿Quién confirma que la factura fue enviada?

• ¿Quién registra el pago?

• ¿Quién identifica las facturas vencidas?

• ¿Quién le da seguimiento al cliente?

• ¿En qué momento debe intervenir el supervisor?

Si esas respuestas no están definidas, varias personas pueden participar en el proceso sin que ninguna sea realmente responsable de que se complete.

Ese es el terreno perfecto para los errores, las duplicidades y los asuntos que se quedan en el aire.

Cuando todos hacen de todo

En muchos negocios, especialmente durante sus primeras etapas, trabajar de forma flexible es necesario. Las personas ayudan donde haga falta y asumen distintas tareas para responder al volumen de trabajo.

El problema comienza cuando esa flexibilidad se convierte en la estructura permanente del negocio.

Todos pueden contestar el teléfono.
Todos pueden atender al cliente.
Todos pueden coordinar un servicio.
Todos pueden entrar información.
Todos pueden resolver un problema.

Hasta que algo no ocurre.

Entonces se descubre que, si bien todos podían hacerlo, nadie tenía la responsabilidad específica de asegurarse de que sucediera.

La flexibilidad no debe significar ausencia de límites. Un empleado puede apoyar fuera de sus funciones cuando sea necesario y, aun así, tener claridad sobre qué le corresponde hacer y por qué tareas o resultados debe rendir cuentas.

La falta de claridad también crea conflictos

Cuando las funciones no están delimitadas, las personas terminan invadiendo el trabajo de otras o protegiéndose para evitar que se les responsabilice por algo que no controlan.

Un empleado puede sentir que carga con más trabajo porque siempre termina resolviendo lo que las demás dejan pendiente. Otra puede pensar que están interfiriendo constantemente con su función. Un supervisor puede exigir resultados sin haber otorgado la autoridad necesaria para tomar decisiones.

Con el tiempo, el problema deja de parecer operacional y comienza a interpretarse como una actitud:

“Ella no colabora.”
“Él no toma iniciativa.”
“Aquí nadie quiere asumir responsabilidad.”
“Todo hay que decirlo.”

Pero antes de llegar a esa conclusión, conviene revisar si la estructura permite que las personas sepan:

• Qué les corresponde hacer.

• Qué resultado deben producir.

• Qué decisiones pueden tomar.

• Qué asuntos requieren autorización.

• Con quién deben coordinar.

• Cuándo deben escalar un problema.

• Cómo se medirá si cumplieron.

Sin esa información, pedir iniciativa puede convertirse en pedirles que adivinen.

El supervisor tampoco puede responder sin autoridad

Esta falta de definición se vuelve más evidente en los puestos de supervisión.

Hay empresas que nombran a una persona supervisora, pero no explican qué autoridad tiene. Se espera que mantenga el orden, dé seguimiento al equipo y asegure resultados, pero no se le permite corregir una conducta, reorganizar el trabajo o tomar decisiones sencillas sin consultar al dueño.

Después se le reclama que “no se impone” o que “no resuelve”.

No se puede responsabilizar a un supervisor por los resultados de un equipo si cada decisión continúa centralizada en otra persona.

Asignar responsabilidad sin otorgar autoridad no desarrolla líderes. Los convierte en mensajeros entre los empleados y la gerencia.

La descripción de puesto ayuda, pero no resuelve todo

Delimitar funciones no significa escribir una descripción de puesto de cinco páginas que intente anticipar cada tarea posible.

Una descripción de puesto debe establecer el propósito del rol, sus responsabilidades principales y su alcance. Pero también se necesita claridad en los procesos.

La descripción puede indicar que una persona coordina los servicios. El procedimiento debe explicar cómo recibe la solicitud, dónde la registra, qué información necesita, con quién coordina y cómo confirma que el servicio se completó.

Una herramienta define el rol. La otra organiza la ejecución.

Cuando ninguna de las dos existe, el negocio depende de instrucciones verbales, memoria y costumbre. Mientras el equipo sea pequeño, puede parecer manejable. Cuando el volumen aumenta, esa informalidad comienza a costar tiempo, dinero y credibilidad.

Antes de exigir más responsabilidad

Si sientes que todo termina regresando a ti, que las personas se pasan los asuntos unas a otras o que nadie se hace cargo de completar los procesos, antes de concluir que tienes un problema de actitud, revisa:

1. ¿Cada persona conoce el propósito de su puesto?

2. ¿Están claramente definidas sus responsabilidades principales?

3. ¿Existe un responsable final para cada proceso crítico?

4. ¿La persona tiene autoridad para tomar las decisiones que exige su función?

5. ¿Sabe cuándo debe resolver y cuándo debe escalar?

6. ¿Existen indicadores o criterios para evaluar el resultado?

7. ¿Las instrucciones importantes están documentadas o viven en la cabeza de alguien?

Si no puedes contestar esas preguntas con claridad, probablemente tu equipo tampoco pueda.

La responsabilidad no se crea repitiendo “aquí cada cual tiene que hacer su trabajo”. Se construye definiendo el trabajo, estableciendo los procesos, asignando "accountability", otorgando la autoridad necesaria y dando seguimiento de manera consistente.

Porque cuando una función tiene límites claros, también queda claro quién decide, quién ejecuta, quién da seguimiento y quién responde.

Y solo entonces puedes exigir responsabilidad con objetividad.